Tomar decisões não se resume a cumprir requisitos: trata-se de combinar informação, intuição e, acima de tudo, contra-argumentos oportunos. No início dos anos 90, no auge de sua aventura na NeXT, Steve Jobs explicou em uma palestra no MIT como ele fomentava essa fricção criativa: contratava pessoas para pensarem por si mesmas… e para ousarem dizer “não”.
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“Eu não pago vocês para me obedecerem: eu pago vocês para me dizerem o que fazer”
Jobs explicou isso de forma direta: um líder não contrata talentos para executar ordens à risca, mas sim para definir as ordens certas. Seu argumento é simples e devastador: se duas pessoas na equipe de gestão discordam, não se trata de uma “convencer” a outra por meio da hierarquia.
Por que você pagaria alguém para fazer o que não acredita ser certo? Isso só acumula frustração e, mais cedo ou mais tarde, conflito. A alternativa de Jobs era reunir os tomadores de decisão em uma sala e debater calmamente, sem teatro ou votações simbólicas, até que chegassem a um acordo operacional. Ele não buscava uma democracia baseada em votação por aclamação, mas sim o alinhamento entre aqueles que implementariam o plano.
Quando todos enxergam o panorama geral sob a mesma perspectiva — ou pelo menos aceitam sinceramente a direção proposta — a execução decola.
Seletividade radical: 25 decisões que realmente importam
Na NeXT, essa filosofia não era apenas teórica. Havia uma “Equipe Normativa” de oito pessoas para resolver as questões mais críticas. O segredo não era discutir tudo, mas sim decidir o que merecia uma discussão aprofundada. Jobs estimava que, na verdade, existem apenas cerca de 25 decisões-chave por ano.
O resto é ruído operacional que não precisa consumir a atenção da gerência.
Com esse filtro, a equipe concentrou sua energia nos momentos que moldavam o destino do produto, da cultura ou das finanças. Nada de reuniões intermináveis para assuntos menores. Poucas decisões, muito bem pensadas. E, nessas poucas, zero meias medidas: debates minuciosos até que houvesse um comprometimento real.
A arte de não apagar incêndios (mesmo que doa)
Da Apple, ele aprendeu outra lição difícil de assimilar: não se precipitar e consertar tudo imediatamente. Seu impulso natural era intervir em qualquer contratempo, mas ele entendia que estava construindo uma equipe para uma década, não para um trimestre. Isso exige paciência: permitir que os outros cometam erros, aprendam e desenvolvam seu próprio discernimento. Dói no curto prazo; mas compensa no longo prazo.
Essa paciência não é passividade. É um compromisso consciente em capacitar o julgamento da organização. Se o líder sempre resolve tudo, o sistema se torna dependente. Se o líder ouve, faz perguntas e apoia o processo, o sistema pensa.
Pessoas que pensam > pessoas que concordam
A frase se repete como um mantra em sua abordagem: “Pagamos muito dinheiro para que as pessoas nos digam o que devemos fazer.” Traduzindo para o dia a dia: não avance se os especialistas não estiverem convencidos.
Não porque o consenso seja bonito, mas porque a execução falha quando a discordância é estrutural. Contratar mentes brilhantes e exigir sua submissão é como contratar um chef e proibi-lo de temperar.
O tipo de talento que Jobs buscava não era complacente. Eram pessoas com bom senso, experiência e a coragem de discordar respeitosamente, com dados e visão. O objetivo não era vencer discussões, mas chegar a decisões melhores juntos.
O que qualquer líder pode copiar hoje (sem ser Jobs)
- Pague por bom senso, não por obediência. Recompense aqueles que aprimoram a decisão, não aqueles que simplesmente a executam rapidamente.
- Faça uma lista curta de decisões “A+”. Se tudo é importante, então nada é. Concentre-se nos 15 a 25 principais pontos de virada do ano.
- Reúna aqueles que serão responsáveis pela execução. Opiniões são abundantes; responsabilidade, não. Traga para a mesa as pessoas que serão responsáveis pelo resultado.
- Debata até chegar a um alinhamento operacional. Não se trata de votar, mas de chegar a um roteiro que todos apoiem.
- Cultive a paciência estratégica. Deixe a equipe aprender; apoie-a sem superprotegê-la. É assim que você desenvolve a capacidade de julgamento.
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No final, a “mágica” de Jobs não era apenas um talento para design ou intuição de produto. Era um método para transformar a discordância em uma força motriz. Ele pagava — literalmente — para ser contrariado, porque sabia que é aí que se encontra o tipo de clareza que nenhuma câmara de eco produz. E essa clareza, mais do que qualquer slogan, é o que, em última análise, define o rumo de uma empresa.